“上個月，我們生產(chǎn)三班的工藝合格率和平穩(wěn)運行時長都達到了標準。”4月9日，錦西石化煉油三部班長劉書君分析績效時說。班組管理從“被動達標”到“主動優(yōu)化”的轉(zhuǎn)變，不僅提升了安全管理水平和裝置運行效率，而且提升了產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。
針對績效考核與專業(yè)管理結合不緊密、公司戰(zhàn)略指標向下傳導困難、班組員工工作積極性不高等問題，錦西石化于2023年2月嘗試引入阿米巴經(jīng)營模式，細化傳導公司指標，讓每個像變形蟲一樣的小集體都能實現(xiàn)自主管理。
引入阿米巴經(jīng)營理念以來，班組自主管理水平提升，不僅讓“班班會算賬、人人會經(jīng)營”的構想變成現(xiàn)實，而且讓提質(zhì)增效、低成本戰(zhàn)略在基層有效落地。2024年，錦西石化全年增效3.65億元，模擬市場利潤完成率達到102%，生產(chǎn)波動次數(shù)同比下降了10.5%。
為保障阿米巴經(jīng)營模式順利推行，錦西石化明確劃分了以13個基層單位為總巴、44個單元為利潤巴、435個班組為成本小巴的三級經(jīng)營責任體系，明確各單位主任、裝置負責人、班組長為各級巴長，構建分級授權模式，差異化賦予各級巴長生產(chǎn)指揮、資源調(diào)配、應急處置、考核分配、經(jīng)營建議等權力，落實屬地管理責任。
此外，錦西石化將成本、利潤、生產(chǎn)、操作等指標分解到各級阿米巴單元，再充分結合各班組和崗位的特點，細化量化傳導至員工，讓員工的每一項工作任務都能與企業(yè)目標實現(xiàn)直接掛鉤，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。與此同時，依托班組績效管理平臺搭建了利潤指標、成本核算、班組績效評價、崗位績效評價和薪酬分配等多類模型，將工作完成情況直接同班組和崗位的績效、獎金相關聯(lián)，讓員工真切地體會到“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。
錦西石化通過建立目標導向清晰、過程監(jiān)控全面、工作管理閉環(huán)、計獎激勵有效的阿米巴管理模式，進一步提升了各層級目標的一致性，提高了公司精益化管理水平，打造了企業(yè)競爭新優(yōu)勢。
